管理職こそ、採用活動
育てる努力より、探す努力。
できない人は、育ちません。また、できる人は、いつまでもあなたの部下ではありません。
なぜならその原因は相手にあるからです。ご自身を顧みたとき「あの人のおかげ！」があったとして、その方との関係性は継続しているでしょうか？どこかで袂を分かっているはずです。「オレが育てた！」という部下は、今もあなたの部下でしょうか？かなりの割合で転職をしていないでしょうか。
カイシャを超えた関係こそ、真の師弟関係のはずです。管理職は親（血縁関係）ではなく、単なる労働契約上の上下関係なのです。世の中には師弟関係の美談があふれていますが、割合としては5%程度でしょう。
湾岸戦争の際にTV放映された、ミサイル着弾の映像のやり取りを思い出してください。
キャスター：しかし、精密によく当たるものですね！
解説者：当たり前です。成功例しか公開しませんから。
モニタの向こうには犠牲者がいるのです。冷静に確率論で判断すべきです。「合わない、できない。」と思ったら、「変えるべき。」なのです。
なぜ、部下が辞めると管理職の評価が下がるのか？
まず、新卒一括採用という日本の奇習。OB・OG訪問など、組織の階段を登っていない若手が学生に何を語れるのでしょうか。
そのスカウトシステムによって
「組織が採用し、管理職が預かっただけだ。」
と組織が考えている社員が辞めたからです。しかし、管理職や上席がいくらがんばっても、根本の会社の硬直的な人事制度や賃金制度が部下を疲弊させているかもしれません。でもシステムやルールは簡単に変えようがないので、責任は「管理職」にある、という理屈になります。これでは不条理ではないでしょうか？
他人の調達に任せない。
管理職は、人事部、総務部による「吊るしの採用」によって配属した要員の、教育および成果を求められます。
「誰かが決めた組織の選抜基準をクリアしたらしい、誰か。」
より、
「自分の目と耳、感覚で捕まえただれか。」
を部下に据えるほうが信頼はできるのではないでしょうか。企業の現場の代弁者たる管理職がもっと採用活動に時間を割いていいはずです。
危ない主従関係は捨てる
幸か不幸か、日本は身分や出自による大きな社会階層がありません。だから会社での関係をプライベートにまで持ち込んできました。本来、会社は単なる労働の場です。第一次、第二次産業という土地や設備に働く場所が縛られ、情報共有度も低く、人の流動性も低かった時代の因習が、前提が変わった今も残っています。かつての土地や設備というリアルな土台が、現代はIT（情報技術）という仮想空間のプラットフォームに変わっておりその横断は簡単になりました。時代が変われば常識も正義も変わるのです。
「転職したアイツは裏切り者だ。」
何を裏切ったのでしょうか。アナタと運命を共にすることを裏切ったのでしょうか。しかし、移動の自由がないのは昔から「奴隷」です。上司であるアナタが部下に、人生の忠誠を求めるのは酷でしょう。管理職であるアナタは彼 / 彼女の人生のどこまで責任を負えますか？
あなたの部下は
「アナタがいる限り、アナタ以上には出世しない、できない。そもそも、日本市場のパイは大きくならない。」
ということを見抜いています。昭和・平成のウェットな感覚を捨て、新しい時代に対応していきましょう。
Job Description による仕事内容の明示を。Job Agreement による事前合意を。
日本企業はその採用の際に過去の経歴ばかり気にし、将来の期待、結果へのすり合わせが少ないです。採用オファー時には目的と目標を明らかにし、その者がどこまで何をやってくれるのか、明確にしましょう。これらの資料をもとに、交渉、分析、評価は行われるべきなのです。
あなたにはこれを期待する、やったらこうなる、やらなかったらこうなる。
それだけのことです。会社にそういう制度がない？
管理職であるあなたが、あなたの組織のために作るべきではないでしょうか？
歴史に学ぶ、人事の法則
誰が、いくらがんばっても変えれないものは変えれません。歴史が唱えた法則を3つご紹介します。
- 1.ゼークトの法則：ヒトの特性ごとの処遇への考察です。
- 第二次世界大戦中、枢軸国の政治指導者は禁欲的活動を好んだが、連合国の政治指導者は喫煙、飲酒、など率直な一面を持っていたのは有名な話です。勤勉だけが取り柄の人間が組織を病ませるエピソードには事欠きません。もちろん「勤勉さ」だけが必要な職場もありますからケースバイケースです。
性質 怠惰 勤勉 能力 優秀 A B 無能 C D ◆Ａ～Ｄタイプへの判断、対処
- 優秀で怠惰：責務ある指導者へ （部長以上になれる器を持つ）：自分が楽をしたいから、部下なり手段を上手に使い、要領よく結果を出す。
- 優秀で勤勉：管理者か参謀か（課長以上になる努力をする）：人を使うより自ら動きたい、仕えたい人。
- 無能で怠惰：Topリーダーか放置か（社長になれる運を持つ）：なにもわからないから部下に任せるしかない。もしくは、害はないのでほうっておく。
- 無能で勤勉（よくいるヤバイ上司とその組織）：追放すべき存在：無能ゆえに間違いに気づかず、勤勉ゆえに傷口を広げる。
- 2.ピーターの法則：ヒトがその能力における限界まで出世した結果、その地位はその人間であふれ、結果的にヒトが無能化するという考察です。
-
たとえば、
選手としては一流だったが、監督としては・・・
も、その一例といえます。本来、選手と監督は延長線上にはありません。
目的と役割が異なるからです。 ただその以前の実績や集客力（カリスマ）によって、得意分野とは違う責務を与えられてしまった場合、期待する結果が出せないことはよくあります。
つまり、
人の能力にできること、できないことはあり、限界以上、範囲外のことを期待してもムダである。
ということです。もちろん、地位や環境がヒトを鍛える、ということもあります。では、現場で成果・実績を上げている者に対してどうすればいいか。功ある者には禄を、徳ある者には地位を。
と、言えます。つまり成果に対してその場限りの成果給（カネ）を与え、人を率いる地位を与えるには実地テストや人格テストなど慎重に慎重を重ねるべきなのです。「一頭の羊に率いられた百の狼は、一頭の狼に率いられた羊の群れに敗れる。」
とはナポレオンの言葉です。
あなたの組織では、羊に限って狼になろうとしていませんか？その顕著な例が、この国の代議士たちではないでしょうか？
- 3.ハーツバーグ理論：満足/不満足に連続性はない。「動機づけ要因と環境要因」を考えるべきという考察。
-
よく、従業員やメンバーに対して、「不満はないですか？」という質問があります。 が、それは愚問です。
聞けば聞くだけ不満は出てくるし、キリがないからです。責任と努力がない労働は何を生むのでしょうか。
だから、「事前期待の合意」による気持ちのコントロールを。
悩める部下や組織のために管理職がストレスを感じるのは愚かなことです。他人への期待値を自らコントロールすれば気持ちの整理ができるはずです。
できない人、合わない人に、できないコト、合わないコトを期待するからガッカリする。
のです。
自分の権限が及ばない上位法に従わなければいけないカイシャの関係
どうにもならないことを悩んでも仕方がない
というゆるさが大事ではないでしょうか。そして、スカンクワークで、
（自分のために）できる人を連れてくる。
ことを現場チームは併せて実施すべきです。結局、成果でしかカイシャは管理職とその組織を判断しないからです。
職位ごとの仕事の時間軸・・・未来のイメージ
| 割合 | 役職 | 時間軸 |
|---|---|---|
| 0:10 | 会長 | 未来 |
| 2:8 | 社長 | 3～5 年後 |
| 3:7 | 役員 | 2～3 年後 |
| 4:6 | 部長 | 来年 |
| 6:4 | 課長 | 下期 |
| 8:2 | 一般職 | この四半期 |
| 10:0 | 新入社員 | 今月、今 |
なぜ、あなたはいつも「忙しい」のか。プレイングマネージャーのジレンマ
統計的に、Ｂさんのほうが組織としての成果は高い。 部下の生産性を上げる努力をすることによって、組織全体（部下全員）が売上を上げる。 自分でできることは限られている。そのために、組織に合わせた採用と、部下ごとのマネジメントが必要である。
最後に
一つの真理として、
できる人間は仕事を減らす、できない人間は仕事を増やす。
前者は、仕事をシンプルにします。言いたいことや業務設計が他人にわかりやすく、周囲に手間をかけません。後者は、仕事を複雑にします。で、何がいいたいの？で、意味あるの？と、周囲に手間ばかりかけます。
あなたはどういった方と仕事をしたいですか？
潔く、自分を超える期待ができる人間をスカウトする。
潔く、自分を超える期待ができる人間をスカウトする
自分より数値が上な人間は、自分の部署にはいない。
というのは真理です。それが健全な人事だからです。ところが、
自分より数値が下な人間は、結構上にいる。
も、事実です。ピークアウトした人間、悪平等を責めるのは酷な話で、なんの生産性もありません。
責任を持つあなたが「成果を出す」ためには「自分より優秀な人間（それぞれの分野に秀でた人間）」を集める必要があります。
そういう人間が集まる理由を考え、統率するのが管理、指導層であるあなたの役目です。
そして、「探す努力のお手伝い」が、 レップワンの紹介予定派遣 です。